Make

recruitment

greatagain!

Поговорим о рекрутинге С-level специалистов - обо  всех управленческих должностях, начинающихся в английском языке со слова  Сhief: CEO, CTO, COO, CFO, CMO, CPO и их аналогах: Head of Marketing,  Director of OPS, VP of Product. Как найти в свою компанию специалиста высокого уровня?

На  первый взгляд, кажется, что искать руководителя для IT-компаний гораздо  легче, чем Senior-программистов. Управленцев меньше, чем программистов,  и такие вакансии открываются реже. А значит, у таких кандидатов меньше д  ергается глаз при словах “вакансия” и “рекрутер”. Но дьявол кроется в  мелочах.  

Вот четыре главных задачи, которые важно решить для успешного рекрутинга С-level специалистов.

  1. Выяснить, почему открыта вакансия.

  2. Решить, кто и как будет оценивать кандидатов.

  3. Понять, как найти замену собственнику. 

  4. Выстроить доверительные отношения в связке “заказчик-консультант-кандидат”. 


Почему открыта вакансия

Поиск управленца — критический период для компании, который свидетельствует о существенных изменениях внутри. 

В лучшем случае, изменения связаны с ростом компании. Идеальный вариант географический рост: когда хорошо работающая в компании функция  копируется на новой территории. Когда есть кому ставить задачи будущему  руководителю, и есть кому адекватно оценить профессионализм кандидатов в  процессе отбора. 

Поиск нового руководителя из-за роста  компании, обычно, наименее проблемный кейс. Задачи руководителя понятны,  есть кому провести собеседование и ввести в курс дел, имеется  достаточно времени для того, чтобы начать работу на новом месте.  Единственное «бутылочное горлышко» в таком случае — особенности менталитета, рынка труда и бизнес-культуры. Например,  когда клиент из страны, где вакансий меньше, чем кандидатов, начинает  искать людей в стране, где на каждого специалиста по 3 вакансии, ему  придется смириться, что условия работы и гонорары диктует рынок. К  счастью, иностранные клиенты готовы к тому, что локальный рынок  отличается от привычного, и слушают местных рекрутеров.

Второй  по сложности случай появления управленческих вакансий — быстрый рост  внутри страны. Когда один руководитель перестает справляться с объемом  задач и ему в помощь ищут лидеров функциональных направлений (маркетинг,  финансы, operations, R&D).  Это задача со многими  неизвестными и для рекрутеров, и для тех, кто принимает решение о найме.  Чтобы подобрать нужных людей на вакансии С-уровня, необходимо  представлять себе, какие задачи будут стоять перед каждой отдельной  функцией через полгода и год. Но на этапе быстрого роста это зачастую  сложно или даже нереально (особенно, если это стартап). В этом случае  остро стоят вопросы оценки кандидатов  и поиска замены или частичной  замены собственника или CEO.

Третий и самый сложный случай открытия управленческих вакансий — замена. Такие случаи тяжело даются учредителям или CEO, ведь когда уходят топы — это не просто проблема, а сразу цунами проблем:

  • системные проблемы внутри компании ("сам ушел - значит, не все так гладко в компании, "его ушли" - значит успел "накосячить"); 

  • репутационные риски в случае утечки информации об уходе специалиста С-уровня раньше времени; 

  • финансовые потери в случае утечек (прямые — для публичных компаний). 

В случае замены конфиденциальность в работе рекрутеров исключительно важна. 

Нередко  мнения собственников/инвесторов по поводу причин найма и проблем в  компании сильно разнятся. Далеко не всегда рекрутинг нового человека  решает системные проблемы в компании. Например, один из кандидатов  рассказывал, как был пятым (!) Sales Director за 3 года в компании, где  цикл продажи — год. Так собственник пытался “улучшить” ситуацию с  продажами без изменения цены, не вкладывая в маркетинг, а просто  увольняя виновных в низких продажах и находя новых ответственных. И так  по кругу.


Во всех  случаях самое важное — пообщаться с людьми, которые принимают решение о  найме (лучше одновременно со всеми). Получить честные ответы на вопросы о  проблемах и прийти к общему знаменателю об их решении. Этот общий  знаменатель обязательно зафиксировать в письменной форме, и дать им еще  раз на утверждение — удостовериться, что все ключевые люди понимают  ситуацию одинаково.


Кто и как оценивает кандидатов

Абсолютное  большинство управленцев С-уровня умеют убедительно рассказывать о себе,  и потому оценить их профессионализм сложно. Особенно, если оценивать  некому. Так бывает со стартапами и молодыми компаниями на стадии  быстрого роста, когда все управленческие задачи не помещаются в одни  руки и начинают получать функциональную окраску. Кандидат может просто  хорошо себя продать, но это не значит, что он будет качественно делать  работу. 

С одной стороны, таких кандидатов уже не  попросишь выполнить тестовое задание. С другой — кроме управленческих  навыков, для управленцев С-уровня важны функциональные знания, от  которых зависит развитие их направления, если не всей компании. При этом  им не обязательно быть экспертами во всех задачах, которые решает их  отдел. Мы часто наблюдаем, как лучших кандидатов «заворачивают» из-за  недостаточного знания азов. Да, такие соискатели должны понимать, что и  как работает, но они не могут знать это лучше людей, которые ежедневно  выполняют эти задачи. К тому же, сейчас во всех сферах специфика и  инструменты меняются очень быстро. 

Часто право  собеседовать кандидата на управленческую позицию и принимать решение о  найме получают потенциальные подчиненные, что может отразиться на  объективности суждений. Хотя мы за то, чтобы команда познакомилась с  будущим руководителем до найма, но позволять подчиненным принимать  решение о найме нельзя. Они могут быть прекрасными сотрудниками, но у  них нет экспертизы и видения общей картины, чтобы нанять руководителя.

Тестовые  задания — тоже не лучший вариант. Если задание слишком простое, оно  ничего не покажет, зато может оттолкнуть своей простотой хороших  кандидатов. Если задание сложное, оно требует слишком много времени (и  отдельной оплаты). Неработающие кандидаты на С-level позиции — крайне  редкий случай, поэтому лишних 10-20 рабочих часов у них просить не  стоит. А задачи «создать маркетинговую стратегию по выводу продукта X на  рынок Y» — это уже консалтинг, который занимает несколько месяцев и стоит пару десятков тысяч долларов.


Хороший  вариант: привлечь объективных экспертов к интервью к оценке кандидатов.  Подчеркнем, что множественное число крайне важно. Не доверяйте мнению  одного человека будущее вашего бизнеса, ведь даже крутые эксперты люди, а человеку свойственно ошибаться и принимать эмоциональные решения “понравился-не понравился”.

Привлечь таких экспертов непросто и стоить будет дорого. Но цена ошибки в подборе управленцев значительно выше. 


Как найти замену собственнику

Когда  executive search рекрутеру приходится искать замену собственнику, ему  стоит сразу запастись успокоительным или алкоголем. Это случается в двух  вариантах:

  • полная замена в формате «я устал, я ухожу»;

  • частичная, когда собственник остается в роли CEO, но хочет делегировать часть своих полномочий нанятым менеджерам. 

В  обоих случаях важно четко проговорить готовность собственника передать  полномочия и провести разделение зон ответственности. Каким бы  прекрасным ни был новый менеджер, он не сможет:

  • сходу знать и любить компанию больше, чем сам владелец; 

  • всегда реагировать и действовать так же, как собственник; 

  • быть собственником:)

В  любом случае, поиск кандидата будет напоминать акробатическое  балансирование между «он/она должен быть лучше меня!» и «да что он/она  знает про мою компанию!». Тогда рекрутер частично выступает в роли  медиатора.


Поиск  замены владельцу сработает только при готовности, зрелости и усталости  (опыт показывает, что она часто становится решающим фактором)  собственника в сочетании с профессионализмом и зрелостью рекрутера. А  также их взаимном доверии. 

Поиск замены себе  — это больше эмоциональный, а не рациональный процесс. Собственник будет  смотреть на навыки и опыт, но выбирать будет, полагаясь на интуицию. И  рекрутер в этом процессе должен быть собственнику другом, которому можно  доверять.


О доверии в связке “заказчик-консультант-кандидат”

Хороший  рекрутинг на любую позицию начинается с нескольких десятков вопросов  обо всем, с чем придется столкнуться кандидату в работе. Если с рядовыми вакансиями плюс 500$ к зарплате или минус полчаса  дороги в офис иногда могут сработать, то кандидаты на С-level позиции  редко спрашивают о дополнительных бенефитах. Им важны перспективы  компании, те изменения, которых ждут собственники/инвесторы от нового  руководителя, глобальные цели. Они задают вопросы о позиционировании,  стратегии, долгосрочных и краткосрочных планах, о подводных камнях и  неявных проблемах. Очень важно иметь ответы на все эти вопросы уже на  первой встрече, иначе просто не привлечь занятых и крутых специалистов.  

Каждый  из ответов на подобные вопросы может быть конфиденциальной или  чувствительной информацией. Поэтому особенно важно, чтобы заказчик мог  на 100% доверять рекрутеру/консультанту в том, что: 

  • тот не сольет все конкурентам;

  • ему хватит знаний и опыта, чтобы разобраться в стратегических вопросах вакансии;

  • и хватит такта, чтобы заинтересовать кандидатов перспективами, и не раскрыть коммерческих тайн. 

Важно  также на старте поиска оговорить, какую информацию и на каком этапе  можно разглашать. А еще лучше прописать это в специальном документе  (NDA-соглашении) или мейлах. Важно также убедиться на старте, что все  одинаково и правильно друг друга поняли. 

При  поиске специалиста С-уровня важно получить максимум информации, чтобы  дать кандидатам честную картину о компании, вакансии и его задачах.

Без  доверия ничего не получится и на этапе рекрутер - кандидат. Кандидаты  такого уровня работу ищут редко, чаще работа ищет их. Мастерство С-level  рекрутера - не только с первого контакта заинтересовать, но и дать  понять, что конфиденциальность беседы гарантирована. Мы уже упоминали  выше, какими рисками для текущей компании наших кандидатов может  обернуться известие об их уходе. А если эта информация просочится еще до  того, как кандидат принял решение уходить, ситуация рискует стать и  вовсе катастрофической. Поэтому  могут сработать только доверительные и  честные отношения. Даже если у кандидата С-уровня не сложится конкретно с  этой компанией, и хорошие отношения останутся, и имидж компании  сохранится. На таком уровне это очень важно и полезно в долгосрочной  перспективе.

Надеемся, что мы немного углубились в сложности рекрутинга С-level специалистов и показали, как можно решить сложные вопросы. Удачных наймов!


Команда VP Team